PUBLIC SPEAKING
un laboratorio esperienziale per una grande azienda elettrica italiana

Il nostro cliente aveva la necessità di sviluppare e consolidare capacità correlate ai comportamenti del modello di leadership aziendale. Il Public Speaking risultava tra le esigenze emerse a seguito di una valutazione di performance.

La risposta di Ad Meliora è stata quella di co-costruire con il committente un percorso di laboratorio mirato a sviluppare delle skill per comunicare con efficacia in pubblico, mantenendo alto il livello di interesse e di coinvolgimento dell’uditorio, sviluppando la consapevolezza del proprio ruolo di Public Speaker.

3 sono state le Peculiarità del percorso formativo:

1. Il doppio ruolo esperito dai partecipanti in aula. Ciascuno era costantemente chiamato a vivere sia il ruolo di “attore” della comunicazione sia quello di “pubblico”, creando un circolo di apprendimento virtuoso in cui sperimentare, in presa diretta, l’efficacia della propria comunicazione, vivendo le performance dai due punti di vista
2. Far acquisire ai partecipanti uno schema concettuale di riferimento e un kit di tecniche che veniva immediatamente impiegato attraverso le performance durante il corso
3. La metodologia applicata: Aspetto importante del progetto era la presa di consapevolezza dei processi di comunicazione in pubblico messi in atto dai singoli partecipanti. Per rispondere a questa esigenza abbiamo utilizzato una scheda per dare un feedback strutturato sia da parte del formatore che tra colleghi, rispetto ad aspetti osservabili della comunicazione in pubblico. L’insieme dei feedback ricevuti da ciascuno sono stati una base di riferimento sia per l’autovalutazione che per il piano di sviluppo personale

PROJECT MANAGER
oltre le competenze tecniche… le soft skills

Cosa fa il responsabile di gruppi di progetto? Quali conoscenze e competenze deve avere un project manager oltre alle conoscenze tecniche?

Un’associazione che si occupa di certificazioni per i project manager, in collaborazione con una prestigiosa università privata, si è posta queste domande.

Per trovare le risposte si è rivolta a noi chiedendoci di occuparci della progettazione ed erogazione di un workshop all’interno di un Master sul Project Manager che si focalizzasse sulle soft skills del responsabile di progetto.

Il workshop proposto è stato il risultato dell’unione della nostra esperienza nella formazione comportamentale con le cornici teoriche, i modelli di riferimento e le applicazione concrete nell’ambito dei contenuti del PMBOK® Guide (4° edizione).

Durante il workshop abbiamo lavorato con l’aula sulle soft skills che caratterizzano questa professione: comunicare efficacemente, saper trasmettere un compito, gestire una riunione, negoziare, saper gestire un conflitto, leadership, motivazione, persuasione e team building.

Filmati, case history, giochi d’aula sono state le attività attraverso le quali l’aula si è confrontata con le skills del project manager, mettendo sempre a confronto l’esperienza di aula con la realtà lavorativa.

NEGOZIAZIONE
win win tra Banche e sindacati

Il gruppo bancario per il quale abbiamo lavorato insieme ad un’altra importante società di formazione, è stato uno dei primi a promuovere la collaborazione con i sindacati sul tema formazione finanziata.

Proprio nell’ambito di questi buoni rapporti è emerso il tema del corso:
“Nei momenti difficili vogliamo cercare, insieme ai sindacati, di seguire il concetto di “tenere la palla in gioco”, non fare semplice opposizione/melina/contrapposizione. Insomma riuscire a far spuntare un ragionamento. Saper dialogare in quei momenti è cruciale … ”

L’aspirazione su cui è nato questo corso è stata “Rafforzare l’aspetto del dialogo” all’interno di una logica di negoziazione di tipo win win.

Per rimanere fedeli a questo tipo di logica i destinatari del corso sono stati sia dipendenti della banca appartenenti alle relazioni sindacali aziendali, che dipendenti sindacalisti.

I partecipanti si sono cimentati in simulazioni di trattative negoziali, sperimentando per primi le difficoltà legate alla comunicazione e alla gestione della tensione e dell’emotività.

Le tecniche apprese durante il corso hanno permesso loro di sviluppare e incrementare nuove strategie comunicative funzionali ad una negoziazione di tipo “win win”.

Le simulazioni sono state riprese, e visionate durate il follow-up.

I video sono diventati oggetto di autoanalisi per ogni partecipante che, con il supporto del docente, ha individuato i punti di forza e gli aspetti da migliorare nella gestione di una negoziazione.

LE SOFT SKILLS DEL RESPONSABILE
un progetto di people management

Si è trattato di un progetto destinato a 30 Dirigenti volto a strutturare un laboratorio di “People Management” che, attraverso una formazione pratica ed esperienziale, ha permesso di :

• Rafforzare nei manager capacità di guida e di mobilitazione dei collaboratori, aggiungendo sempre più, alle competenze tecnico-specialistiche, capacità di influenza personale, visione d’insieme, guida, coaching dei collaboratori nonché di scoperta /mobilitazione delle energie migliori, riprendendo in modo coinvolgente concetti già trattati in passato.
• Avviare nei manager la riflessione circa il loro ruolo di “traino” e di “propulsione” che ciascun manager-leader deve avere nella gestione dei suoi collaboratori, partendo dalle aspettative ed opinioni dei partecipanti, rilevate durante l’analisi preliminare attraverso un feedback 360° condotto attraverso un web survey ad hoc, in cui Il partecipante, oltre alla propria autovalutazione, è stato valutato da altri 7 soggetti: Il proprio capo; 3 collaboratori e 3 pari), riguardo il suo ruolo e la propria identità come leader e sperimentando, in aula e dopo, conoscenze e strumenti che si hanno a disposizione
• Favorire il confronto, la consapevolezza e la crescita individuale, attraverso l’introduzione di forme “non tradizionali” di formazione: feedback, autovalutazione sui propri comportamenti, team coaching, e collegamento on line con il team di docenza.

Articolazione Percorso

• Interviste Individuali
• Focus Group
• Feedback 360 (auto + etero valutazione con 6 punti di vista)
• Colloqui individuali

Laboratorio esperienziale ( Contenuti di massima: Le differenti prospettive della leadership; Leader in relazione al gruppo; Gli strumenti manageriali per la gestione del gruppo di lavoro)

COACHING
responsabile di persone si diventa

Questo è il caso che il nostro committente, un istituto di credito, ci ha presentato:

«Mario è un responsabile relativamente giovane (39 anni) da Novembre si trova a ricoprire questa carica (prima svolgeva il ruolo di super professional in un’altra funzione); non ha esperienza di “responsabile” di altre risorse ed è a capo di un gruppo “problematico” composto da persone che prima ricoprivano ruoli analoghi a quello attuale di Mario, ed ora hanno difficoltà a riconoscerlo come responsabile.

In particolare la situazione più “problematica” si è creata con una sua risorsa, Francesca (arrivata solo un paio di mesi dopo che Mario era diventato responsabile), precedentemente a capo della funzione “Risk Management”, in cui ricopriva un ruolo “superiore” a quello attuale ed aveva una visibilità maggiore che ora, a causa di una mobilità interna, ha perso. Francesca si sente “mobbizzata” dall’azienda ed ha contestato l’ultima valutazione della performance (negativa) fatta da Mario. In sostanza è la persona che più di tutte non riconosce la sua autorità.

D’altro canto, Mario deve capire l’importanza di dedicare più tempo alla Gestione di tutte le sue Risorse (ora si sta dedicando “solo” alla persona più problematica) invece di essere polarizzato/distratto da una in particolare.»

In particolare la situazione più “problematica” si è creata con una sua risorsa, Francesca (arrivata solo un paio di mesi dopo che Mario era diventato responsabile), precedentemente a capo della funzione “Risk Management”, in cui ricopriva un ruolo “superiore” a quello attuale ed aveva una visibilità maggiore che ora, a causa di una mobilità interna, ha perso. Francesca si sente “mobbizzata” dall’azienda ed ha contestato l’ultima valutazione della performance (negativa) fatta da Mario. In sostanza è la persona che più di tutte non riconosce la sua autorità.

D’altro canto, Mario deve capire l’importanza di dedicare più tempo alla Gestione di tutte le sue Risorse (ora si sta dedicando “solo” alla persona più problematica) invece di essere polarizzato/distratto da una in particolare.”

Per Mario, è stato concordato un percorso di coaching. Il nostro coach e Mario hanno avuto un primo incontro di conoscenza e «goal setting» a cui sono seguiti altri 6 incontri di 1,5 h.

Le opinioni, gli atteggiamenti e i racconti di esperienze reali, che emergevano durante i dialoghi tra loro due, sono stati la base sulla quale hanno cominciato a lavorare.

Insieme hanno individuato gli aspetti da migliorare e su cui concentrarsi. Alla fine del percorso Mario ha preso consapevolezza che la parola chiave per lui era: ESSERCI!

«… Esserci quando bisogna dire qualcosa di poco piacevole, Esserci quotidianamente con i propri collaboratori, Esserci con il proprio capo. Insomma non serve pensare e magari essere convinti che esserci o non esserci porterebbe allo stesso risultato….. Molto meglio toccare con mano, sperimentare, parlare, vivere le situazioni, insomma esserci (e tanti sono i modi di esserci, mica uno solo eh……). E presto, dunque, io ci sarò…»

Cfr Paul Watczlawitcz “Istruzioni per rendersi infelici” Feltrinelli

TEAM BUILDING & SOFT SKILLS
Come? Giocando con una grande compagnia alberghiera

I destinatari di questo corso erano un gruppo di responsabili di una catena di grandi alberghi. Il committente aveva espresso l’esigenza di una giornata di animazione formativa.

La formazione-animazione aveva l’obiettivo di stimolare l’integrazione, le soft skills e la comunicazione efficace nel gruppo. Ma come? Con il gioco.

Con il gioco, il gruppo si è confrontato con aspetti comportamentali del proprio lavoro, attraverso una modalità ludica, che ha permesso ai partecipanti di conoscersi meglio tra di loro esercitandosi sulle soft skills che caratterizzano il loro ruolo di responsabile nonché sull’aspetto della comunicazione efficace.

È stata l’esperienza stessa dei partecipanti ad essere utilizzata in aula come stimolo per condurre il gruppo ed innescare l’apprendimento attraverso:

Consapevolezza e Condivisione Coinvolgimento nella Fase di analisi pre aula (questionario quantitativo), Brainstorming, Visione di film, Feedback strutturato

Atteggiamento e Comportamenti Role play di coppia/piccolo gruppo e Attività esperienziali di gruppo, con compiti da realizzare mettendo in atto dei comportamenti, sui quali si innesca una riflessione che porta a dei punti di apprendimento, sulla base dell’esperienza fatta e ragionata insieme al formatore.

Messa in pratica Piano di sviluppo individuale

TEAM COOKING
Cuciniamo insieme per crescere insieme

Un’azienda di servizi bancari giovane sia dal punto di vista anagrafico sia dal punto di vista dell’anzianità di servizio si è rivolta a noi perché proponessimo un progetto che andasse a lavorare su aspetti critici percepiti dalla direzione, legati ad una forte differenza di età e di generazioni all’interno del gruppo di lavoro.

L’obiettivo della giornata formativa era quello di creare un’ occasione d’incontro, di integrazione, diversa e informale per innescare un clima nuovo, di maggiore collaborazione reciproca e di condivisione di obiettivi.

I messaggi chiave della giornata:

– l’azienda ha a cuore le persone che ci lavorano

– tutti sono importanti e tutti devono giocare il loro ruolo in campo

– siamo una squadra, diventiamo una squadra affiatata.

Noi abbiamo proposto il team cooking, un attività di team building che utilizza la cucina come metafora del lavoro di gruppo: cuciniamo insieme per crescere insieme.

Scegliere il menù, fare la spesa, cucinare e gustarsi tutti insieme il risultato del loro lavoro ha fatto sì che ciascuno dei 30 partecipanti, con il suo bagaglio di esperienze, si sia legato all’altro attraverso il piacere del cibo e del vino.

La differenze di età e di sesso sono diventati motivo di grande arricchimento per poter arrivare a realizzare un risultato finale che è stato maggiore della somma delle conoscenza dei singoli.

I momenti di debriefing hanno aiutato a chiarire e condividere gli elementi emersi durante le attività. Dalla raccolta di feedback strutturati dai partecipanti e dall’osservazione dei faciliatori è derivato un report finale per condividere e mantenere vivo lo spirito e le «scoperte» fatte sulla forza e gli «ingredienti» del lavoro di gruppo.

CONCILIARE MATERNITÀ E LAVORO
quando un gruppo assicurativo sceglie di sostenere le mamme

La volontà aziendale di un gruppo assicurativo era quella di aiutare le donne che rientravano dalla maternità, a conciliare la vita lavorativa con la vita familiare e l’essere genitore.

Abbiamo cercato di fornire alle 12 donne appena rientrate dalla maternità, una linea guida su come affrontare quelle che sono le problematiche più comuni nel ruolo di mamma-lavoratrice, aiutandole a chiarire le loro aspettative nei due ruoli e a gestire la quotidianità.

Le tematiche trattate durante il corso, di 2 giornate, erano strettamente correlate al ruolo di madre, al fine di evidenziare le ansie e le paure che accompagnano la mamma nelle ore di lavoro e non le permettono di svolgere a pieno le proprie funzioni.

Perché il corso fosse il più possibile mirato sulle esigenze aziendali e delle mamme, è stato preceduto da una fase di analisi, che ha coinvolto sia la committenza che le partecipanti con un incontro preliminare e un’intervista alle mamme.

Le interviste ci hanno permesso di comprendere delle sfumature e dei dettagli utili per orientare l’intervento del consulente in maniera il più efficace possibile rispetto a quanto pianificato in sede di progettazione e di creare un coinvolgimento emotivo con le partecipanti.

Gli elementi raccolti sono stati spunti per gli incontri formativi, in termini di simulazioni, role play o esercitazioni ad hoc.

RISCHI PSICOSOCIALI E BENESSERE ORGANIZZATIVO
dall’adempimento all’opportunità

La Conferenza Stato-Regioni del 21.12.2011, avente ad oggetto la formazione dei lavoratori di cui all’art. 37 del D.Lgs 81/08, prevede un percorso formativo molto preciso e chiaro per tutti i lavoratori riguardante i contenuti minimi e le modalità della formazione sui temi della salute e sicurezza sul lavoro.

Ad Meliora ha accolto l’esigenza di un istituto di credito nell’adempiere a questa normativa, trasformando l’attività formativa obbligatoria in un’opportunità.

Abbiamo progettato un percorso mirato a fornire una formazione specifica in relazione all’istituto, al comparto di appartenenza e ai rischi effettivamente presenti nell’ambito lavorativo.

Quindi abbiamo puntato a formare i partecipanti perché fossero in grado di individuare, riconoscere, elaborare e potenziare strategie di gestione dello stress, attraverso esercizi fisici mirati al singolo e tecniche comportamentali da utilizzare nelle relazioni lavorative, e non.

VENDITA E DIALOGO CON IL CLIENTE
da un dialogo standard alla vendita personalizzata

Alla luce delle indicazioni forniteci e dell’analisi preliminare (focus group) condotta con la Responsabile di line (Event Sales e Reservation) e la Responsabile formazione di una catena alberghiera, era emersa l’esigenza di un percorso formativo orientato alla VENDITA & DIALOGO CON IL CLIENTE.

“Ora l’importante non è seguire un format/copione con delle domande, ma trasmettere l’idea che dall’altra parte c’è una persona pronta a rispondere alle esigenze specifiche del cliente”.

Il cambiamento che ci richiedeva l’azienda era un passaggio da un approccio di vendita e di dialogo standard ad uno personalizzato in base al cliente.

Abbiamo quindi lavorato a questo obiettivo attraverso un intervento di sviluppo sia delle competenze trasversali che di vendita vera e propria.

Questi i temi approfonditi:

– Gestire situazioni di relazione stressanti con il cliente… Con telefonate reali e role play.

– Sviluppare un comportamento proattivo che trasformi la comunicazione telefonica e non, in opportunita’ commerciale attraverso il dialogo (dagli ingredienti della comunicazione efficace attraverso giochi d’aula alle telefonate reali con debriefing di gruppo.

– Trasferire un “metodo di vendita” centrato sul cliente e sulla capacità comunicativa, in modo da incrementare la forza persuasiva e la soddisfazione nella propria attività.

Il nostro approccio metodologico si è basato su un concetto chiave: Lavorare partendo dall’Esperienza e favorire lo scambio di “Best Practices” tra i partecipanti.

TELEMARKETING
dal disco di vendita al motivo per farci ascoltare

Il committente, una società leader nel settore dell’autonoleggio, ci ha contattato perché sviluppassimo un progetto che rispondesse all’esigenza di incrementare qualitativamente l’attività di telemarketing con l’obiettivo di ottimizzare il contatto in funzione di obiettivi sia immediati che di breve/medio periodo, in particolare dell’allargamento del portafoglio clienti.

I destinatari del corso erano figure già esperte nel telemarketing inbound, per questo motivo abbiamo deciso di intervenire partendo da un’analisi preliminare approfondita. Abbiamo intervistato il loro responsabile e abbiamo registrato le telefonate che venivano fatte durante il lavoro.

Questi elementi sono stati centrali durante il corso. Le registrazioni sono state fatte ascoltare ai partecipanti, e sono diventate un momento di grande crescita permettendo loro di confrontarsi su punti di forza e aree di miglioramento con il sostegno del docente.

Al follow-up abbiamo riscontrato un aumento dell’efficacia e dell’efficienza dei contatti, sia in termini di vendite che di qualificazione dei clienti, ma anche della soddisfazione dei partecipanti!

MIGLIORARE IL DIALOGO DI VENDITA INBOUND
conversazioni più efficaci per risultati migliori

La nostra azienda cliente operante nel settore televisivo, ha richiesto un intervento di formazione ad hoc per migliorare la performance degli operatori che gestiscono le chiamate inbound, con 3 obiettivi:

Migliorare l’efficacia degli operatori nel Dialogo di vendita di abbonamenti televisivi, Affinare la Competenza Tecnica e Sostenere la Motivazione

Una formazione:

• concreta
• che ha coinvolto i singoli partecipanti
• mirata ad alzare il tasso di conversione delle chiamate in abbonamenti

Articolazione del percorso

Analisi preliminare attraverso la registrazione delle chiamate ricevute ed un questionario pre aula per definire i comportamenti dell’operatore efficace secondo i partecipanti.

Training esperienziale: brevi incontri focalizzati su situazioni di applicazione delle competenze da sviluppare, attraverso:

• Esperienze/Giochi sulla comunicazione interpersonale e di vendita telefonica
• Dialoghi di vendita telefonica, simulati o reali (registrati).
• Esercizi per la gestione della tensione e delle obiezioni
• Follow up: revisione action plan personale

RETAIL SERVICE COORDINATOR
un nuovo ruolo da sviluppare

La concentrazione all’interno del canale della distribuzione organizzata nel settore Profumeria riduceva il numero di clienti e concentrava le decisioni di acquisto (Sell In), lasciando ai punti di vendita il compito di far uscire i prodotti dal negozio (Sell Out). L’azienda cliente, leader nel settore, ha colto l’evoluzione distributiva attraverso un cambiamento organizzativo e commerciale che tra le altre novità prevedeva la nascita di una nuova figura. 33 Agenti e Beauty Advisor sono state le figure coinvolte nel passaggio al nuovo ruolo di consulenti per il sell out del singolo punto vendita. Questo passaggio implicava il cambiamento delle attese dell’azienda nei loro confronti, e quindi dei comportamenti da parte loro.

Obiettivi centrali dell’intervento

1. Orientare le persone coinvolte a diventare consulenti dei punti vendita per aiutarli nel sell out, facendo comprendere loro le ragioni del cambiamento.
2. Sperimentare il nuovo ruolo
3. Fornire una occasione per darsi obiettivi da mettere in pratica sul lavoro

I contenuti relazionali su cui lavorare erano chiari ed evidenti, l’aspetto critico da cui dipendeva il reale successo dell’attività formativa, ovvero l’apprendimento e la messa in pratica dei contenuti appresi, stava invece in 2 punti:

1. Il coinvolgimento delle persone
2. La motivazione del cambiamento che viene loro proposto.

Per rispondere a questa esigenza ecco come e su cosa abbiamo lavorato:

• SPERIMENTAZIONE DEL NUOVO RUOLO DI RETAIL SALES COORDINATOR attraverso “ROLE PLAY” con i colleghi ed il manager coach
• COINVOLGIMENTO attraverso LA PARTECIPAZIONE ATTIVA in piccoli gruppi
• MOTIVAZIONE DEL CAMBIAMENTO attraverso L’ANALISI DEI DATI REALI raccolti sul campo nella fase pre-aula
• DARSI OBIETTIVI E METTERLI IN PRATICA attraverso “IL PIANO DI AZIONE” con il manager coach.

DAL VISUAL MERCHANDISING AL VISUAL MARKETING
consumatore, brand e insegna

Destinato alla figura degli Iper Key Account di una azienda leader del settore alimentare, ovvero le persone incaricate di seguire i punti vendita delle catene della Grande Distribuzione Organizzata.

L’attività formativa è stata incentrata sull’importanza della dimensione emozionale e visuale che sempre di più incide sul processo d’acquisto, reso sempre più complesso dalla presenza di un numero sempre maggiore di alternative d’acquisto e dal coacervo di input derivanti anche da una crossmedialità sempre più estrema.

Si è lavorato anche sulla necessità di usare le tecniche di Visual Merchandising in una prospettiva di Marketing, per permettere un efficace incontro tra la necessità di scelta del cliente finale e la redditività del brand che occupa uno spazio gestito dall’insegna che lo ospita.

AuditPeople

Potenziare le competenze di Comunicazione

Dai fabbisogni ai moduli formativi:

Somministrazione di questionari per definire in modo mirato i fabbisogni formativi all’interno del tema Comunicazione e predisporre moduli di formazione adeguati ai fabbisogni rilevati.

Training Results Evaluation Survey

Focus group, interviste individuali, elaborazione dati ed elaborazione report per la valutazione della formazione manageriale di un’istituzione Internazionale. Un lavoro in cui le competenze di formazione (l’oggetto della ricerca) e di ricerca (il metodo per trovare le informazioni) hanno prodotto un risultato unico.

Strategie organizzative e comportamenti individuali

Partendo dalle indicazioni strategiche e dalle aspettative del top management, sono state definite le competenze necessarie per realizzarle, tradotte in comportamenti osservabili ed elencati in un questionario. Su questo, le persone coinvolte si sono autovalutate e sono state valutate dal loro responsabile, da 2 pari e da 2 fornitori/clienti esterni, uno scelto da loro uno dal loro responsabile. I risultati sono stati ponderati e ne è derivato un profilo individuale ed organizzativo di gap e competenze sulle quali intervenire.